ハート・ネットの組織変革コンサルティングは、独自に開発した概念である「チェンジ＆トランスフォーメーション」に基づいて行われます。
「チェンジ」とは、「生命のない物が変化するときに使うコトバ」です。つまり、組織においては、業績向上のために行われる様々な具体的取り組みのことです。
これに対し、「トランスフォーメーション」とは、「生命のある物が変化するときに使うコトバ」です。組織においては、メンバー一人一人が与えられた役割を正しく理解・実行することで、最大限の効果をあげるよう機能するようになることを指します。
「組織変革」としての取り組みは、チェンジのみで終わってしまうことが多々あります。真に変革を起こし、業績を向上させるためには、メンバーである人間の行動・意識が変容することで起こるトランスフォーメーションが必要なのです。
チェンジのみを実施するのではなく、トランスフォーメーションを同時に起こすことにより、大きく業績が向上するところが従来の組織変革プログラムとの大きな違いです。
具体的なプログラムとしては以下のようなものがあります。
五感をフル活用
脳のメカニズムと五感を活用するので、短期間で確実な効果を期待でき、かつ効果が長く継続します。
業務内容を問わない
組織の根本的な動きを変容させるので、如何なる組織・業種・業態においても高い効果を望めます。
メソッドの相乗効果
個々のメソッドは、互いに相乗効果を発揮するように設計されています。対象となる組織の規模、状態に応じて、最適なプログラムをご提供します。
■導入企業概要
東証一部上場 素材メーカー（売上高4500億円）の販売部
■状況
部としてのまとまりがない。
今後3年で業績が上がらなければ、整理対象であると、社長より宣言されていた。
■コンサルティング内容
- ストーリーによるビジョン創造とチームビルディング
- ビジネス知覚ポジションによる戦略の構築
- チーム・マネジメント、戦略会議
■成果
- 売り上げ目標達成（前年比110％以上）
- コンサルティング開始から半年後、社長賞を受賞
■導入ストーリー
導入前
K部長：
「この部は、組織としての一体感が無く、個々が忙しく、疲弊している…という状態でした。チーム・個人のモチベーションも低く、閉塞感・やらされ感が強く、抽象的に表現すると、白けている感じ、でした。
別の事業がメインのこの会社で、その他の部門の状態は正直、業績的にも厳しく、経営をはじめ周囲から厳しいことを言われ続けていたことが理由かもしれません。このコンサルの話を持っていったときにも、正直、｢また研修かよ、面倒、イヤイヤ、勘弁してくれよ…」という言葉も出るくらいで、最初は正直、皆さんにも辛い思いをさせてしまったのではと心苦しく思っていました。
導入する前までは、人事が事業部に足を運ぶ、ということもなかったようで、私が事業部に毎日のように顔を出すようになり、「リストラ？」などと変な警戒をする人も出てくるほどでした。最初は目も合わせてもらえない状態でした。｣
2005年10月某日。
某大手素材メーカーの奥まった会議室で、販売部のK部長以下、3名の課長と人事部担当者2名、コンサルタント2名が初顔合わせ。かなり緊張した雰囲気の中、ミーティングが始まった。
K部長：
「私たちは何も困っていないし、問題はありません。」
コンサルタント：
「私たちは、『人間』の専門家です。
組織は結局のところ人間で成り立っています。そして、お客様もまた人間です。私たちは人間が組織の中で生き生きと動き、最大限の効果を発揮でるようサポートしているコンサルタントなのです。」
こうしたやりとりから、なんとかプロジェクトがスタートすることになった。
導入開始
2005年11月某日。
研修センターで二日間、販売部員全員が集まり、販売部の三年後のビジョンを創造するワークショップを開催した。このビジョンの特徴は、全員が関わってストーリー（物語）を創るところにある。極めて具体的で生々しいビジョンがA4用紙18ページにまとめられた。その18ページにも渡る膨大なビジョンのストーリーから戦略を抽出し、優先順位をつけて、各課の戦略、メンバーの行動計画に落とし込みが行われた。
K部長は、ビジョンを創造し、共有した後に、以下のように語っている。
K部長：
「部としてのビジョンを全体で共有できた。自分自身、正式にはマネジメントの教育を受けたことがなかった。もしかしたら自分が一番刺激を受けたかもしれない。
これは、従来の研修やコンサルティングとは違う。負担がかかるモノではない。メンバーの意識にも変化が見られるし、課長もメンバーも共に成長している。
今まで、若手の能力を疑っていたが、今回、若手の能力の高さに気がついた。今までは指示されたことを行っていたにすぎなかったのだが、今回は、自ら創り上げてきている。」
導入後
販売部のビジョンを創造した後、いままで組織としての一体感がなかった部が、一つにまとまるようになってきた。
長らく部内での飲み会すら開催されていなかったのが、自発的に飲み会を開き、メンバー間での交流が生まれてきた。ビジョンも部会で読み合わせを行い、その度に新しい発見がある。
肝心の業績も、一年間のバックオーダーも抱えるほど好調になり、年間予算は既に達成してしまった。
その業績が認められ、2006年4月には、販売部として社長賞を受賞した。
現在は来期以降の計画を上方修正し、より高い精度での予算化、組織の運営に焦点をあて、日々の業務を遂行している状態であり、１年前とは隔世の感がある。
このようにストーリー性を持たせたビジョン・戦略は、参加者に大きなインパクトを与え、結果として従来の手法では得られなかった組織変革をもたらすことができるのです。
